人物志  |  2016-10-27

郁俊:我所有的积累,都为做自主准备

多年在合资企业工作,今天如愿来到广汽乘用车,反哺自主,郁俊认为自己在广汽所有的经历和积累,都是为最后去干自主而准备的。能够去做广汽的自主品牌,对他来说,是回归和认可。他愿意为传祺打好基础,作好长远的规划。


◎ 《汽车人》记者 张敏 刘响林


这是郁俊进入广汽乘用车后的首场战役。


26日晚,传祺GS8在G20峰会主会场——杭州国际博览中心上市。这款广汽传祺品牌高端化路线上继GA8之后的又一款C级平台高端力作,将带领传祺实现“品牌向上”,真正在20万元市场区间站稳脚跟。




这距离郁俊的到来,不过三月有余。今年7月1日,郁俊正式就任广汽乘用车任总经理,用近三十年的广汽职业生涯,接盘了发展势头良好的传祺。


他的前任,现任广汽集团副总经理、广汽乘用车董事长吴松,用八年多时间将打造了一个新生品牌并缩短了与合资的距离。


而今,传奇还是继续。今年1-9月,广汽传祺全系销量25.6万辆,同比增长138%,提前完成去年制定的事业计划,发展速度和盈利水平位居中国汽车品牌前列。今年全年销量有望突破36万辆,传祺以80%以上的年均复合增长率实现了优质高速增长。




随着产能的释放,广汽传祺将进入新一轮高速增长期。郁俊透露,明年,传祺将集中推出9款新车,其中包括GS7、GS3、GA4及GM8四款全新车型,GS4 PHEV等在内的三款新能源车型以及两款中改款车型。“随着产品矩阵的不断丰富以及品牌力的不断提升,广汽传祺明年将挑战50万辆销量目标,争取2020年实现100万产销规模。”


选择G20峰会上市传祺GS8,传祺希望,借助这一国际舞台向全世界展示中国制造向中国创造实现跨越的新起点和新高度。“传祺已充分拥有成为世界级品牌的硬实力,必将引领中国品牌从这里走向世界。”


与外界猜测的“被动地来到传祺”截然不同,来传祺,归根结底,是源于郁俊内心深处的自主情结。




台上的郁俊能够侃侃而谈,私下却是沉默内敛、波澜不惊,但熟悉的他的人都知道,这是胸中有沟壑。郁俊的心中有一团火,一团决心做好自主的火。只有他内心最清楚,自己对自主的感情有多深厚。


“我觉得我在广汽所有的经历和积累,都是为最后去干自主而准备的。”他对《汽车人》表示。


不是第一次做自主


这并不是郁俊职业生涯中第一次从事自主事业。


1987年,实际年龄仅20岁的他从武汉大学本科毕业,被分配到当时“三小”之一的广州标致。成立于1985年3月15日的广州标致,是中国汽车工业第三个合资项目。距离于1984年10月10日成立的上海大众,仅仅5个月。毕业到广州标致后,从基层的销售员做到到区域经理和销售二部经理。郁俊是合资企业中最早做销售的一批人。




因多方面的原因,广州标致以失败告终。1998年,标致公司以一法郎代价退出广汽,本田公司接盘,成立广州本田汽车合资有限公司,郁俊成为第一任销售科科长。自从广州本田接手以后,10个月就投入生产,同样的厂房,同样的人,第一年就实现1万台的销量,第二年就实现盈利,大获成功。郁俊亲历广州标致的楼起楼塌,对比广州本田的成功,让他对合资如何在中国市场成功有着深刻的理解。


因为能力突出,郁俊在新生的广州本田担任销售部整车销售科科长。广州本田成立的次年,1999年3月,伴随广本雅阁投产,在郁俊和同事的努力下,广本的第一家4S店在广州的黄石路开张,开启了中国汽车销售4S现代模式的先河。


广本的销售步入正轨,业绩蒸蒸日上的时候,2002年,他又被委以重任,被提拔成立才两年广州汽车集团商贸有限公司副总经理。万事开头难,郁俊依然是冲锋在销售第一线,与广本的经销商打交道,为商贸打开了局面。


2005年的时候,由于广州骏威客车有限公司每年将近亏损5000多万元,广汽集团为此考虑重新重组羊城和骏威。并且广汽希望今后将卡车和中巴和大巴等商用车资源整合在一起,因此广州羊城汽车有限公司和骏威此次整合是整个商用车自主品牌规划的关键。




项目要物色一个负责人。大家私底下都在明白,这是个硬骨头,谁啃都会很艰难。时任广汽商贸副总的郁俊,是广汽集团“新生代”代表人物之一,被领导选中担任项目负责人。


2006年1月份,郁俊临危受命,担任羊城和骏威两个公司的总经理。他自己每天开着车两边奔波,推进各项变革措施,对机构进行精简,人员进行分流。羊城汽车和骏威客车渐渐有了起色,但是整合过程中遭遇政策障碍,未能如愿,羊城后来做成广汽日野。这是他对于广汽自主事业的初次尝试。


2007年4月,郁俊又被集团派回到广本任负责营销的副总经理。2009年,广本总销量36.56万辆,同比增长19.4%,创造广汽本田自成立以来的历史最佳销售记录。


本田零部件工厂罢工、日本地震、泰国水灾和钓鱼岛事件等等,广本在此期间的种种困难、艰辛以及后来的改革的思路,郁俊都捻熟于胸。在广本的不断变革中,也让郁俊逐渐成为了一个兼具企业运作及管理能力的多面手。


2013年,雅阁销量低迷,库存量一度危机到广本正常的现金流。7月,郁俊此时接棒姚一鸣任广汽本田执行副总经理。由于一直沒有新车投入,市场竞争加据,广本出现了从未有过的危机。最困难的时候,郁俊内心务必焦虑,可面上丝毫不动声色。这时候他必须稳住军心。冷静和谨慎,是外界对郁俊的故有印象。


如何改善财务状况,无非开源节流。相比节流,郁俊更倾向于开源,与外界不同,内部人眼里,郁俊始终是最坚定的变革者。愈是低沉,愈是要有大动作,郁俊加快了产品的升级换代和导入。


与此同时,借时尚营销与年轻的消费者互动;做好渠道建设,善待经销商、努力让特约店保持合理的库存;国内首次车对车碰撞试验、行人保护碰撞试验的举行,再开业界先河;积极在各种领域进行创新和改善,例如展开电商合作等。


两年蛰伏后,到了2015年,广本凭借全新锋范、缤智1.5L、改款凌派等多款产品的新车效应,销量喷薄而起,成为日系三巨头在华反攻逆袭的引领者。


这些经历与与宝贵经验,将使郁俊此后从事的自主事业受益良多。


合资反哺,构建流程


在郁俊接任广汽乘用车总经理的时候,外界是担忧的。在合资品牌重压下,郁俊能带领定位中高端的传祺杀出重围吗?


来到传祺3个月了,郁俊最想做的是让传祺建立严谨的规范。这也是多年合资企业经历后,他希望赋予传祺的经验之一。




一是主机厂的规范。广汽本田18年来,学习了最健全的制造体系。广本的员工基本上可以跟本田丰田在海外甚至日本本土的工厂竞争,很多员工去参加本田的总装大赛,都是拿全能冠军。郁俊认为,现在这些冠军反哺自主,来到传祺以后,将很多优秀的习惯带到传祺。


二是供应商的体系。中国品牌前期为降成本,会用较多的国内供应商,就跟传祺一样。虽然国内的供应商发展速度很快,品质也在不断提升,但存在问题都是一样的,体系不完善。相比而言,日本的供应商,和主机厂的理念是相通的,有着完善的体系和严格的品质意识。


中国的民营企业的发展到现阶段,在经营体系、价值观是有差距的。一方面是体系不完善,品质不稳定。另一方面,由于管理人员道德观价值观,责任心有有差异,“差不多”主义盛行。供应商的参差不齐是对中国品牌最大的影响。




郁俊认为,针对国内的零部件企业,主机厂一定要加强指导,甚至加强监管。因为它的品质会波动,更有甚者,为了降低成本,甚至会将零件的材质换掉。中国的发展太快,企业家的文化建设远远跟不上时代发展。现状不可回避,只能去不断的改善,一方面靠不断的指导教育,另外一方面靠更严格的制度和检查,以及发现问候后及时的补救措施。


为此,传祺采购现在是郁俊亲自抓。郁俊非常注重品质,在合资的时候如此,来到自主更胜从前。他认为品质是自主的核心竞争力所在。在传祺,每个月都要召开质量报告会。公司所有领域,从采购到制造,到发动机到新能源,再到市场,均要参加。


J.D. Power亚太公司发布的中国新车质量研究报告中,传祺从2013到2016年连续四年荣膺中国品牌第一位,实现品牌与车型品质“四连冠”。郁俊常对员工将:“你能知道奥运的金牌是谁,永远不会知道银牌是谁,更没人会记住第三名。”传祺如果持续保持第一的话,就会形成巨大的竞争力。




在新车型的导入上,郁俊每一个环节都亲自参与评价。传祺以前是日程优先,郁俊直言:"自主企业有一些新车型还达不到合资企业的标准就上市,这会给日后留下隐患。我认为品质优先,任何事情见品质都要绕行。"


对比方能见高下。来到传祺后,他把广本、传祺的品质团队集合在一起,对比广本和传祺的竞争车型同时打分。除了外形外,传祺在其他方面都不占优势。郁俊这时就和员工讲:“跟5年前比我们进步很快,但是跟合资企业一比差距就出来了。”


不同的文化不同的理念,思想理念上是不一样的,生产的产品肯定也是不同的。郁俊举了一个例子。比如东北和在广州的餐饮标准就不一样,提供的服务一定是不一样。“在东北,一个大姐可以在你吃饭的时候在旁边扫地,在广州这是不可能发生的。”


全国汽车行业的满意度调查,东北车企的分数永远是六大区域中最高的,相比,华南的分数永远是最低的---郁俊认为,正是因为华南人的要求高,华南人生产出来的产品也更加精细。


郁俊更愿意站在全局角度看问题,来到传祺,他把很多零部件成本信息都共享给集团的合资企业。比如传祺一个手动的变速箱制造成本2700元,但在广本可能要七八千元。因为日方主要靠动力总成来调节利润,通过零部件赚取一部分利润,像发动机跟变速箱。




如果合资的价格真要下探的话,自主品牌有希望吗?面对《汽车人》的问题,郁俊笑了笑,说:“第一,合资的价格很难降下来;第二,即使合资价格下探,自主品牌也有足够的竞争力。”


合资品牌在定价同时要考虑两个问题,一方面,外方要转移走一块利润;另外一方面,中方有最低利润率的要求,在保证了中外双方的利润以后,价格难以像自主品牌这么持续有竞争力。


随着中国零部件企业得不断发展,技术品质各方面都在朝着跟合资企业的水平前进,自主品牌的品质也与日俱增。另一方面,自主的成本竞争力是非常明显。虽然传祺为了确保品质,现在全球十大零部件集团都给传祺配套,很多核心技术传祺使用国际知名企业。但是只要国内的企业成长起来,能够生产符合传祺标准的产品,传祺就会切换用国内的供应商。


现在,传祺有将近50%是国内的供应商。对国内的供应商来说,不仅仅是传祺监管和督促它们,整个中国汽车行业都在推动他们。现在很多国内供应商的品质,技术,各方面都有着长足的进步,有些甚至能够与外资供应商相媲美。


郁俊认为:“传祺不担心合资企业在价格上面竞争,但也并不意味着传祺满足于,靠比合资企业要低多少价格来竞争的。”


诚然,既然传祺选择了品牌向上这条荆棘路,注定不能靠低价去跟合资竞争。GS4精品路线的成功,让传祺在提升销量的同时,也有了更多的资源投入到研发当中,来实现一个良性的循环。


立足长远


传祺的领导班子刚开过一次会,研究如何进入北美市场。


郁俊透露,在今年年底,传祺就会在北美设立研发中心。在这之前,传祺会派团队去北美,对市场进行调研。传祺也会参加北美车展,这是中国品牌第一家进入场内的展馆,场地面积会达到500平米,会展示各种概念车,新能源车型。




关于品牌的国际化,郁俊考虑最多的是,传祺不能追求它一时的发展速度或销量,而是要为它今后10年甚至更长时间、健康持续的发展做好规划。


尽管起步较晚,但传祺产品已经进入了15个国家进行销售。但到目前为止,出口的都是亚非拉和中东国家市场。究竟是应该去冲击美国以及欧洲这些主流市场,还是在低端市场厮杀?这是包括传祺在内的自主品牌们都在思考的问题。


从行业看,中国乘用车品牌汽车,在2012年时出口达到100万辆顶峰后,掉头向下,今年1到8月份大概负增长30%。


郁俊表示,这说明中国中国出口的一个乱象,只为一时短期的效益,追求出口量的最大化,没有考虑去从品牌建设,渠道建设,服务零件供应以及品质保证个方面去做好。“往往是出口一个国家,就砸一个牌子,中国品牌在海外逐渐沦为廉价货低质的代名词。 ”




在国内市场,传祺一直强调品牌建设,发力中高端。中国现在是全球最大的汽车市场,也是最复杂的市场。传祺能够在中国市场披荆斩棘,郁俊相信在全球很多国家,传祺的产品也能获得消费者的青睐。


中国品牌在国际市场上应该用品质征服市场,而非价格。到年底前,郁俊希望能够把传祺的国际化战略捋清楚,先在一两个国外主流市场能够率先突破,从进入到一路开拓,然后将整个模式流程梳理清楚,最后在其他国家分别推广。


在郁俊看来,经营企业不应该去追求短期的表现,而要注重从长远发展,一步一个脚印,发展才会坚实健康,才能保持持续。注重长远的发展就意味着短期难见业绩和先期巨大的投入。


海外当地市场的广告推广与品牌辨识度的建立需要过程,同时产品需要符合当地市场的需求。但如果前期做营销,宣传品牌,不仅需要投入大笔资金,效果也是几年后才能显现。“任期就到头了,还不会落下一个好的口碑,大家只会看你在任亏损了多少钱。”


说到这里,郁俊似乎陷入了沉思,他诚恳地说:“我干了29年了,还能干10年。在任期之内,我要把传祺的基础打好。”




“或许在传祺每个人都只是一个过客,但是我希望能够为传祺作更长远的规划。而不是说,只是考虑我一两年任期里面的业绩。要去思考,从企业文化、品牌建设、产品规划,包括国内国外战略、渠道、品质,各方面的兼顾,让传祺可以走得更远,走得更稳健更健康。”郁俊坦言。


在互联网造车、新能源汽车发展火热的今天,很多企业都在招兵买马。郁俊这样知名的高管,是新兴造车企业最理想的职业经理人。他也坦率地承认确实有人给他打过电话,不过都被他婉拒。


《汽车人》问道:“你有过跳槽的想法吗?”郁俊回答干脆:“干到现在,没有想过跳槽。”


这源于郁俊内心的坚守。郁俊认为,广汽集团的凝聚力和员工的忠诚度很强,原因就在于广汽以人为本的管理理念。在广汽业绩高速增长的同时,并没有落下企业文化的成长。业绩和责任心是广汽提拔人才的标准。


“干自主会陷入很多困顿,不像合资企业有外方的支援,完全是依靠自己。但反过来想,自主没有合资的条条框框,可以充分发挥自己的创造力。”


有挑战,也有成就感。将传祺打造成全球知名品牌,郁俊正在续写新的传奇。